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苹果:表面上是产品的成功,实际上也是供应链的成功
发布时间:2016-01-18 更新时间:2019-05-27

当年乔布斯回归后,身处逆境的苹果是怎么起死复生的?这是一个 控制产品的复杂度、轻资产、供应链上升到战略地位的过程。十几年来,苹果的供应链管理一方面不断做强,自己这块饼逐渐做大,与研发、营销能够相提并论;另 一方面,苹果的供应链不断向新产品开发和需求管理延伸,与研发和营销的集成度不断提升。可以说,苹果的成功过程,表面上是产品的成功,其实也是供应链职能 上台阶的过程。

让我们先回顾一下苹果的历史。

1985年,作为苹果的创始人,乔布斯与CEO斯卡利之间的矛盾愈演愈烈,不可调和。董事会站在CEO一边,乔布斯愤而离开苹果。今天,在能看到的 文章中,几乎都是异口同声,替乔布斯叫屈。其实乔布斯也没什么委屈的,看看他的"成绩单"就知道了:自苹果1980年上市以来,5年时间,纳斯达克大盘上 升了约50%;而乔布斯带领下的苹果呢,股价则下跌了快一半。从商业角度看,乔布斯没法给股东回报,走人是再正常不过了的。

离开苹果后,乔布斯创立了NExt,开发出一款计算机,好坏不得而知----产品成本太高,售价好几千美金,就根本没卖掉几台,自然就没人在意性能 的好坏了。他在"流放"的整个12年期间都没赚到什么钱,反倒把原来在苹果股票赚的钱倒贴进去了,只能说是又一个商业上的失败。

而在乔布斯离开苹果的头七年,苹果的股价表现远超大盘。七年时间足够长了,如果历史定格在这里的话,乔布斯注定是又一个失败的创始人的代表:他们精 于从0到1,即开发出个好产品;但弱于从1到N,即一遍遍复制,把产品以低成本、高速度的方式复制出来,赚了N多钱给股东优厚的回报。

从0到1考验的是研发,而从1到N考验的是供应链。乔布斯在商业上的失败,就是因为供应链管理跟不上,虽然有好产品,但产品和运营成本做不下来,直 到遇到了库克,也是他的继任者。库克是个供应链专家,在IBM、康柏历练多年,深知如何管理供应链,把成本做下来、速度做上去。

1997年,乔布斯重回苹果后,一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来,以后的故事大家都耳熟能详:乔布斯继续聚焦从0到1,开发出一个又一个的好 产品,个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔;库克专攻从1到N,打造了世界一流的供应链,高质量、低成本、快速度地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘, 苹果也变成了世界上最值钱的公司。

人人都知道,苹果成了世界上创新力最强的公司;但并不是人人都注意到,苹果也同时连续8年,在Gartner的全球供应链25强上占据榜首位置。所以,就苹果的复兴来看,表面上是乔布斯的励志故事,其实是个完美的供应链案例,凸显了供应链对公司的价值。

库克刚加盟时,苹果的供应链可以说是一地鸡毛,异常低效。看看他们的主打产品计算机就知道了:零部件供应商在亚洲,组装厂在爱尔兰,有很多库存,却 短料连连,千呼万唤从亚洲催料,空运到欧洲;赶工加急,组装成品,加急发往亚洲销售。难怪苹果不赚钱:钱都给了航空公司。与需求管理(营销)和产品管理 (设计)相比,苹果的供应链不但在能力上不能相提并论,而且与营销和设计的集成度非常低,是典型的只会低头拉车、不会抬头看路,整天围绕订单转,在公司的 地位可想而知。

加盟苹果后,库克秉承IBM和计算机行业的最佳实践,开始打建苹果的供应链管理能力。他关掉在美国和爱尔兰的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立 JIT库存系统等,让苹果走上轻资产之路。在展示了自己的价值后,供应链在公司的地位显著提升,并为iPod等顶级产品的成功导入、量产做出了巨大贡献。

iPod之后,iPhone和iPad成了苹果供应链更大的用武之地。这些新产品用了大量的高新技术,很多都是苹果首次批量使用。因为苹果是典型的 轻资产经营,几乎所有的关键技术和生产工艺都是与供应商合作开发:苹果做产品设计、供应商做工艺设计,而供应链呢,则作为苹果与供应商之间的桥梁,成功地 对接了产品设计与工艺设计,确保苹果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来,并且确保苹果的利益。

比如iPhone的触摸屏等关键零部件,苹果在供应商建厂时投入巨资,买断产能6到36个月。等到触摸屏成了大众商品,竞争对手可以买了,苹果又利 用早已谈好的合同,拿到供应商的优惠价,其实是由竞争对手补贴,来与竞争对手打价格战。iPad 499美元的起步价,竞争对手很难击败,跟成功的供应链运作分不开。

在导入这些新产品的过程中,苹果的供应链成功地从订单上升到产品层面,帮助设计优化产品设计,把产品的成本在设计阶段就控制下来,力争产品层面的优 化。而随着苹果业绩蒸蒸日上,成为世界上市值最高的企业时,苹果的供应链做大做强,为自己在公司里赢得一席之地,与需求管理(营销)、产品管理(设计)一 道成为公司的三大战略职能,而且三者之间高度集成。

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