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电子商务传递需求预测和VMI信息
发布时间:2019-01-18 更新时间:2019-07-17
企业是否有能力提供预测,以及预测的时间跨度,是其供应链管理能力的一大标志。给供应商预测,指导其管理产能和计划库存,也是一个好客户的重要标志。而做个好客户呢,对于供应链的良性运作至关重要。比如有个企业以海外业务为主,地处四五线城市,组织、流程和信息系统的能力都短板多多。他们的董事长说,他们明白企业的能力差距,好在有些高质量的海外客户,预测和计划做得好,否则早就不行了。
那么,作为个好客户,如何系统地跟供应商共享需求预测?这离不开电子商务,特别是成千上万的料号,每周、每月更新预测,每次更新未来13周、26周的预测时。比如有个制造商,在他们的电子商务网站上,供应商输入自己的供应商编码,就能下载归它供应的产品的需求预测。在该制造商,13周预测的准确度较高,指导未来3个月的交货;14到26周的预测准确度较低,主要指导供应商的产能计划。通过电子商务系统,该制造商把需求预测及时提供给几百个主要的供应商,指导他们的产能管理和原材料库存计划。
供应链管理系统
 
电子商务平台降低了“牛鞭效应”的风险。没有电子商务,需求预测主要是通过Excel表格来传递,供应商的销售向客户的采购要,客户的采购向客户的计划要,每一环都有人工介入,带来人为操纵的可能:人的天性是看到数据就想做点调整,否则就好像没有增加价值一样。因此,需求预测往往被逐级放大,离最终客户越远,需求预测放大越多,这就是我们常说的“牛鞭效应”或“长鞭效应”。而采用电子商务的话,需求预测由ERP直接传递到电子商务,供应商自己去下载,避免了中途的人为调整。在上段提到的那个制造商,甚至二级、三级供应商都能够直接从客户的电子商务平台上下载相应的预测,避免了一级供应商的人为操作。
我们常说,供应链协同是围绕同一组数字的协同。这同一组数字就是需求预测。供应链的第一道防线是促进跨职能协作,制定“准确度最高的错误的预测”;电子商务是把这组共同的数字在职能与职能、公司与公司间准确、及时地共享,促成供应链多方的协同。离开电子商务平台等信息系统的支持,即便各方愿意协同,也没有能力协同。
对供应商管理库存VMI来说,其成功实施也离不开电子商务平台:最低/最高库存水位、需求预测、在库/在途库存,都是通过电子商务平台共享。比如有个制造商的VMI是这么运作的:针对每一个产品,制造商把上述计划参数放到电子商务平台上,供应商到电子商务平台拿到这些参数以及采购方的实际库存,指导自己的生产、配送计划,然后把未来13周的交付数量按周填进去,通过电子商务平台传递给采购方。在这些交付承诺的基础上,ERP系统里的可承诺ATP逻辑开始运作,给客户最终的承诺。
供应链管理软件
 
在该制造商,根据计划参数和供应商的交付承诺,电子商务系统会自动判断未来13周每周的预期库存水平,如果预计低于最低或高于最高计划水位,就立即警示供应商采取措施。随着采购方的需求预测、库存计划和库存水位的变化,电子商务系统会提示供应商重新评估、承诺。借助电子商务系统的帮助,该制造商可以统计VMI的绩效,比如特定时间点,有多少个料号的库存为零、低于最低线或者高于最高线,围绕这些,驱动供应商采取改进措施。
跟订单处理一样,VMI的维护工作量很大,离开电子商务,手工几无可能完成。或许这也是为什么VMI在最近这些年才广泛应用——以前的信息技术没法有效支持。同样,电子商务平台给采购方提供了更好的透明度,对整个供应渠道的库存有了更好的了解。对于供应商来说,也可通过电子商务平台更好地掌握需求历史、需求预测,从而更好地管理需求,做好自己的计划工作,降低库存和运营成本。拿信息换库存。作为诸多信息的载体和通道,电子商务显然有利于帮助库存控制。这放在运营成本上也是。
除了订单层面的自动化外,电子商务的另一个功能就是传递需求预测。我们知道,即便在订单驱动的行业,需求预测还是没法回避:一方面,长周期物料的交期太长,长出订单周期的差距需要预测来弥补;另一方面,产能扩张与收缩周期较长,需要中长期的预测来指导。所以,即使在订单驱动的情况下,供应商还是离不开采购方的预测。
 
(来源:供应链管理专栏)
关键词:供应商管理系统、供应链管理软件、采购管理系统
 
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